Rivedere il modello di business significa cambiare il modo in cui l’impresa crea valore per i clienti e ottiene ricavi sostenibili. Può riguardare il servizio offerto o il modo di farlo pagare. Può anche richiedere una diversa organizzazione delle attività. Aggiungere un sito o acquistare un software, da soli, non dimostrano che il modello sia cambiato.
Prima di intervenire bisogna capire quale problema si sta cercando di risolvere per rivedere il modello di business. Un mese di vendite deboli può dipendere dalla stagionalità. Un calo che si ripete, mentre i clienti passano a un’offerta diversa, richiede un’altra lettura.
Quando è il momento di rivedere il modello di business?
Il segnale più utile è una distanza persistente tra le ipotesi dell’impresa e il comportamento osservato. Pensavamo che i clienti avrebbero pagato un servizio aggiuntivo, ma continuano ad acquistare solo quello di base. Oppure i ricavi aumentano, mentre il costo per servire ogni cliente cresce ancora più rapidamente.
Anche le rinunce meritano attenzione. Perché alcuni preventivi non diventano ordini? Quale alternativa viene scelta? Le risposte cambiano a seconda del segmento: mescolare tutti i clienti in una media può nascondere il punto in cui il modello perde efficacia.
Una difficoltà temporanea non richiede sempre una revisione dell’intero modello. Prima verifica se il problema riguardi l’esecuzione: tempi non rispettati o errori nelle consegne possono danneggiare un’offerta che, in sé, risponde ancora a un bisogno.
Prima fase per rivedere il modello di business: descrivere il modello che esiste davvero
Prepara un Business Model Canvas della situazione attuale. Inserisci le modalità con cui oggi arrivano i ricavi, non quelle che l’impresa vorrebbe avere. Un servizio personalizzato che assorbe molte ore va rappresentato per ciò che costa realmente.
Affianca al foglio i risultati per segmento. Se una categoria di clienti produce molto fatturato ma richiede assistenza continua, bisogna rendere visibile quella differenza. Senza questa distinzione, una decisione di crescita può ampliare proprio la parte meno conveniente dell’attività.
Per la lettura dei risultati puoi utilizzare l’analisi di bilancio per indici, affiancandola a dati gestionali riferiti ai singoli servizi. Il bilancio aggregato, da solo, non dice quale contratto assorbe troppe ore.
Seconda fase: scegliere una sola ipotesi da mettere alla prova
«Dobbiamo diventare più digitali» non indica che cosa misurare. Una formulazione più utile è: «I clienti che oggi acquistano interventi occasionali accetterebbero un canone mensile per un servizio con un perimetro definito».
Il lavoro di Strategyzer sulla formulazione delle ipotesi richiama la necessità di rendere verificabili le assunzioni del modello. L’ipotesi deve permettere di riconoscere anche un risultato sfavorevole. Se qualsiasi risposta viene interpretata come un successo, la prova non aiuta a decidere.
Scrivi prima quale evidenza ti farebbe cambiare idea. Non trasformare il test in una ricerca di conferme alla soluzione già scelta.
Un esempio: dall’assistenza a chiamata al canone
Immaginiamo una piccola impresa che offre assistenza informatica. L’esempio è didattico e i numeri sono inventati. Oggi vende interventi a chiamata; valuta di proporre un canone mensile con attività comprese e limiti dichiarati.
Un canone di 300 euro potrebbe sembrare interessante. Se ogni cliente richiede sei ore mensili e il costo diretto stimato è di 40 euro all’ora, rimangono 60 euro prima degli altri costi. Se le ore diventano otto, il solo costo diretto raggiunge 320 euro e supera il ricavo.
Il cambiamento, quindi, non si esaurisce nel sostituire la fattura per intervento con un canone. Richiede di definire il servizio e di capire quali clienti possano essere serviti alle condizioni previste.
| Scelta da verificare | Dato da raccogliere |
|---|---|
| Accettazione del canone | Adesioni effettive all’offerta presentata, con le condizioni dichiarate. |
| Costo del servizio | Ore effettive per cliente e costo delle prestazioni comprese. |
| Continuità del rapporto | Rinnovi e disdette dopo il periodo iniziale. |
| Tenuta operativa | Rispetto dei tempi di risposta promessi durante il test. |
Terza fase: fare una prova con limiti dichiarati
Il test può coinvolgere un gruppo circoscritto di clienti e durare un periodo definito. Prima di avviarlo, indica il budget disponibile e la capacità di lavoro che puoi impegnare. Scrivi anche in quali condizioni fermerai la prova.
Nell’esempio dell’assistenza, la soglia di ore sostenibile va calcolata considerando tutti i costi e il margine richiesto. Non esiste un numero valido per qualunque impresa. La soglia deve essere decisa prima di osservare i risultati, altrimenti sarà facile spostarla per giustificare l’esperimento.
Un gruppo piccolo consente di individuare problemi operativi. Non basta per affermare che tutto il mercato si comporterà allo stesso modo. Il primo test produce informazioni per la decisione successiva.
Quarta fase: decidere sulla base dei risultati
Se l’offerta viene acquistata ma richiede troppe ore, occorre correggere il perimetro oppure il prezzo. Se il servizio funziona ma i clienti non rinnovano, serve capire quale beneficio manchi. Se non emergono condizioni sostenibili, si può interrompere il progetto.
Durante il passaggio dal vecchio al nuovo modello, controlla la cassa. I costi della sperimentazione possono arrivare prima dei nuovi ricavi; parte della capacità di lavoro continua intanto a essere assorbita dai contratti esistenti. Le due attività vanno considerate insieme.
Per valutare la tenuta del modello dopo il cambiamento, puoi utilizzare le verifiche sul modello di business durevole. Nel registro del test conserva l’ipotesi iniziale, il risultato osservato e la decisione presa da chi ha la responsabilità del progetto.
Quando è davvero necessario rivedere il modello di business e quali segnali permettono di distinguere una difficoltà temporanea dalla necessità di cambiare strategia?
Per capire quando rivedere il modello di business, bisogna distinguere i problemi occasionali dai cambiamenti che interessano stabilmente il mercato. Una riduzione delle vendite dovuta alla stagionalità, per esempio, non significa necessariamente che l’impresa debba modificare il proprio modo di operare.
La situazione cambia quando i clienti iniziano a preferire offerte concorrenti, i margini si riducono per più periodi consecutivi oppure i costi aumentano più rapidamente dei ricavi. In questi casi, rivedere il modello di business può diventare necessario per recuperare competitività.
Prima di intervenire, però, occorre verificare che le difficoltà non derivino semplicemente da inefficienze organizzative o commerciali. Cambiare modello quando il problema riguarda soltanto l’esecuzione rischia di produrre costi aggiuntivi senza risolvere le cause delle difficoltà.
2. Quali dati economici e quali comportamenti dei clienti bisogna analizzare per rivedere il modello di business senza rischiare di compromettere la redditività dell’impresa?
Per rivedere il modello di business occorre partire dai risultati economici delle singole attività, evitando di affidarsi esclusivamente ai dati complessivi di bilancio.
Un’impresa potrebbe registrare un aumento del fatturato e, nello stesso periodo, una riduzione della redditività. Questo accade, per esempio, quando i nuovi clienti richiedono prestazioni aggiuntive che assorbono più risorse rispetto ai ricavi generati.
È quindi opportuno analizzare la marginalità per segmento di clientela, il costo effettivo dei servizi e le ragioni per cui alcuni preventivi non si trasformano in ordini.
Anche il comportamento dei clienti già acquisiti offre indicazioni utili. Una frequenza crescente di disdette o una minore disponibilità a pagare determinati servizi possono segnalare che la proposta di valore non risponde più alle aspettative del mercato.
3. Come rivedere il modello di business passando dalla vendita di servizi occasionali a un sistema di abbonamenti, e quali errori evitare quando si decide di rivedere il modello di business?
Passare da servizi occasionali a un sistema di abbonamenti significa modificare il modo in cui l’impresa genera ricavi e sostiene i costi.
Immaginiamo un’azienda di assistenza informatica che sostituisca gli interventi a chiamata con un canone mensile di 300 euro. Se il servizio richiede sei ore di lavoro al mese, con un costo diretto di 40 euro all’ora, restano 60 euro per coprire gli altri costi e contribuire al risultato economico. Se le ore aumentano a otto, il costo diretto raggiunge 320 euro e il contratto diventa già economicamente svantaggioso.
Per rivedere il modello di business in modo sostenibile, bisogna quindi definire quali prestazioni comprendere nell’abbonamento, stabilire eventuali limiti di utilizzo e verificare la disponibilità dei clienti a pagare il prezzo proposto.
L’errore più comune consiste nel considerare i ricavi ricorrenti automaticamente più vantaggiosi rispetto alle vendite occasionali. La continuità degli incassi non garantisce, da sola, una maggiore redditività.
4. È possibile rivedere il modello di business attraverso piccoli esperimenti prima di investire risorse consistenti, e come capire se i risultati ottenuti giustificano la scelta di rivedere il modello di business su scala più ampia?
Sì. Rivedere il modello di business attraverso sperimentazioni circoscritte permette di verificare le ipotesi prima di impegnare risorse economiche significative.
Un’impresa potrebbe proporre una nuova formula commerciale a un gruppo selezionato di clienti, mantenendo temporaneamente invariata l’offerta destinata agli altri. Durante il test dovrebbe misurare le adesioni effettive, i costi sostenuti e la capacità di rispettare gli impegni assunti.
Prima della sperimentazione è opportuno stabilire obiettivi misurabili e condizioni che giustifichino l’interruzione del progetto. In questo modo si riduce il rischio di interpretare qualsiasi risultato come una conferma della decisione iniziale.
Se i clienti acquistano la nuova offerta, i margini risultano adeguati e il servizio può essere erogato senza compromettere l’attività esistente, l’impresa dispone di elementi per valutare un’estensione graduale.
Occorre comunque considerare che un test condotto su pochi clienti non dimostra necessariamente la sostenibilità del modello su tutto il mercato. Prima di rivedere il modello di business su scala più ampia, bisogna verificare che la crescita dei volumi non comporti un aumento dei costi tale da annullare i benefici economici osservati nella fase iniziale.
